2024-01-25 01:43
社会在变，消费者的消费习惯在变，经营环境在变，竞争环境在变，任何企业都免不了通过变革来寻求自己的生存和发展道路。但是，任何变革都有阻力，尤其是深层变革，阻力更大，这些阻力大多源于企业内部。要变革，不但要清楚认识那些是变革中的最大阻力，还要想好办法解决掉这些阻力。如何解决？笔者依据自己多年的咨询实践谈谈看法：
企业内部利益集团的阻力是最大的阻力，因为利益集团往往是千丝万缕，一环扣一环，牵一发而动全身。利益集团为什么会成为阻力？因为企业变革就会侵害他们的既定利益，侵害他们的利益，他们就会绝地反抗，还可能使出绝地反抗的杀手锏，许多电视里放映的杀人灭口就是这样，为了利益不惜一切代价也要拼命。要破解这种利益集团，第一老板要下定决心变革，决心往往能威慑反抗的阻力；第二是老板要让利益集团清楚变革对企业生存和发展的必要性，让他们知道不要为了私利而阻碍企业变革；第三在有必要的情况下，搬走利益集团的首领人物，把他们调离了，权力集团就会瓦解，就会保护不了利益，阻力就会减少；第四是依靠新生力量，团结变革力量，让他们成为变革的中坚力量，排除困难的排头兵。笔者曾为一家企业做变革咨询，这家企业的主要利益集团就是营销老总和生产老总各自都有自己的利益链条，销售老总和人合作开了一家包装物生产厂，专门供应给自己的厂家，造成产品质量不敢投诉，总算投诉也是无效。生产老总则是通过自己的妹夫做五金和原材料供应商。因为如此，业务部门敢怒不敢言，产品质量长期受到经销商和消费者的投诉，但每次投诉都不了了之，得不到真正的解决。老板虽然有所觉察和耳闻，但也无可奈何。经过我们的调查我们做了一份50多页的调查报告给老板，但老板始终觉得问题没有那么严重。我们建议老板一是成立稽查组，由老板亲自任组长，稽查组的目的主要是为了加强扫清障碍的力度；二是制度化管理，就比如包装物标准化检测制度的建立，按制度执行，无论是谁的亲戚都要按照制度说话。没有标准，我们无法说清楚谁对谁错。经过2个月的标准化运作和实施，销售老总顶不住压力，自己提出辞职，变革的阻力也减少了一半齿轮。过了三个月，生产老总因为自己本厂的管理验收标准太严，他妹夫的厂也不再与这个厂合作。公司的产品质量从原来的无检验上升到成品合格率达95.8%，成本下降了11.3%，客户质量投诉次数从平均每月5次下降到1次。
有人说，观念决定命运，观念决定行为，观念决定模式。企业里的观念往往是经过认识、学习和长期的经历所形成的，它不是行为，它是意识，这种意识的存在是与个人的成长和企业的文化有关系的。很多人在某个企业工作时间长了，就会形成某种特殊的企业观念。比如“时间就是金钱，时间就是效益”、“细节决定成败”、“质量就是企业的生命”、“安全第一”、“安全重于一切”。这些观念的产生和烙印是因为企业里每天都在灌输、实施有关联的。但是，企业里也有一些模凌两可、不切实际的观念，比如在中国式管理中“疑人不用，用人不疑”、“不要相信任何人，只相信自己”、“先要学会做人，再学会做事”、“做人要内方外圆”、“关系第一、工作第二”、“情、理、法”等等看似很切中要害的企业管理手段，但实际上是假大空和不着边际的教堂理论。但是，你要扫清这些观念，植入新型的管理理念不是那么容易的，但也不是没有方法。我们在咨询实践中得出的方法是首先要理清楚那些观念在企业里能起到正能量作用和负能量作用，目前最大的负能量观念有哪些，然后进行排序；其次是分析哪些观念对企业生存和发展的正能量作用和负能量作用，并举例说明，让员工清晰；再次是树立正观念，扫除负能量观念。开始的时候正观念不要多，正观念不过三；最后是树样板，打造样板。
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
麦肯特®、EMKT®弹簧外置式机械密封、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标